战略科目第三章教材内容篇幅较大，知识点较多。从历年考试来看，本章考点为重中之重。肖迪老师为大家理了40个以主观题形式考查的知识点，并总结了记忆技巧，考生们快来学习吧！
（1）发展的策略：企业未来的发展战略强调充分的利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。（2）稳定战略：又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
内涵（1）前向一体化战略：指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
（1）前向一体化战略：经过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费的人需求变化的敏感性，提升公司产品的市场适应性和竞争力。
（2）后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保公司制作经营活动稳步进行。
• 企业现有销售商的销售成本比较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本）
•企业现有的供应商供应成本比较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；（成本）
•企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确定保证产品价格的稳定。（价格）
•企业的横向一体化符合反垄断法律和法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（垄断）
前向一体化战略：成本→潜力→资源→利润，可以设想这样一个剧情，无人驾驶汽车虽然前期投入的“成本”很高，但发展“潜力”巨大，如果后期有“资源”，如战略投资者的助推，会有非常高的“利润”。
后向一体化战略：成本→潜力→资源→利润→供应→价格，前面的剧情与前向一体化战略一样，后续剧情继续发展，由于产能的限制，“供应”的数量变少，顾客被迫接受很高的“价格”。
（一）记忆内容（注：着重关注类型区分，适用条件可根据关键字进行记忆）（1）市场渗透战略（现有产品和现有市场）的适用条件
•企业拥有强大的市场地位，还可以利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；
•如果一家公司决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；
（4）多元化战略（新产品和新市场）（注：关于多元化后续有专门的内容，此处略）
（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多）
（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更有利）
（2）（运）用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
（1）外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。（2）内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
（3）战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
（一）记忆内容•按并购双方所处的产业分类：横向并购 V.S.纵向并购 V.S.多元化并购
（1）合资企业（股权式战略联盟）：指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，并非限于寻求较高的投资回报率。（2）相互持股投资（股权式战略联盟）：指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，这样的形式不需要将彼此的设备和人员合并，便于双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这样的形式仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
（3）功能性协议（契约式战略联盟）：与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
借助情景剧记忆：不同的夫妻在亲密关系上“强调重点”不一样。有的是丁克，强调两人感情，追求“灵活性”和“自主权”；有的要生很多孩子，强调的是孩子。若孩子很多，还应该要考虑“经济效益”问题，养孩子花钱如流水，人生真是不容易啊！亲密关系是否长久特别大程度上取决于“信任感”，有了信任，大家的“稳定性”就好了，“控制能力”弱一点也没关系。
（一）记忆内容（1）放弃战略（割肉）：将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营。这个部门可以是一个经营单位（如子公司、事业部）、一项业务、一条流水线等。与前面两种战略相比，这是比较彻底的撤退方式。包括：特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购以及拆产为股/分拆。
（2）紧缩与集中战略（止血）：往往着眼于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑。包括：机制变革（调整管理层领导机构、制定新的政策和建立新的管理控制管理系统、改善激励机制与约束机制）；财政和财务战略（如建立有效的财务控制系统、重新签订偿还协议等）；削减成本战略（如削减人工成本等各类成本、削减资产、缩小分部和职能部门的规模）。
（3）转向战略：涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略。
（一）记忆内容•产业的新加入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师）
•技术的变化可能使过去用于减少相关成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车）
•市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（被顾客抛弃）
•具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进的技术和建立完善分销渠道的能力。（总体上的差异化能力）
（3）混合战略（最重要）：为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
（一）记忆内容（1）成本领先战略：克服零散——获得成本优势，包括连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济和尽早发现产业趋势。
（3）集中化战略：专门化——目标集聚，包括产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化和地理区域专门化。
借助情景剧记忆：互补的人（门当户对）才互相是对方的买方，可由于种种原因最后没有在一起，空窗期阶段只好选择他择品（比如养条狗？）填补情感的空虚，后来终于遇到对的人，所采用的战略就是用时间来证明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起过着幸福的生活……
（一）记忆内容（1）市场细分：消费者市场细分（人口细分、行为细分、地理细分、心理细分）；产业市场细分（用户的行业类别、用户规模、用户的地理位置、购买行为因素）
①抢占或填补市场空位策略：能够避开与目标市场上竞争者的直接对抗，以增强企业的相对竞争优势，获取更好的经济效益。
②取代竞争者的市场定位策略：提供比竞争者更加优越和有特色的产品，还要做好大量的推广宣传工作，提高本企业的形象和知名度，冲淡顾客对竞争者产品的印象和好感。
③与竞争者并存和对峙的市场定位策略：企业可仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品；由于竞争者已开发这种产品，本企业可节省大量研究开发费用；由于竞争者已为产品做了推广宣传，本企业能节约推广费用，且可减少不适销的风险。
产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。
联想记忆：漫威的超级英雄系列，“开发”出一个个的“品牌”（超级英雄），这些超级英雄“组合”在一起能形成创新，如“复仇者联盟”。
（一）记忆内容（1）类型：产品研究——新产品研究开发、流程研究。（注：考试频率很高，重点关注）
（4）研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者、成为成功产品低成本生产者的模仿者。（注：考试频率很非常高，一定要重点关注）
•增值型现金剩余（投资资本回报率-资本成本0，销售增长率-可持续增长率0）：加速增长、分配现金剩余；•增值型现金短缺（投资资本回报率-资本成本0，销售增长率-可持续增长率0）：若快速地增长为长期性的，应提高可持续增长率或增加权益资本；
•减损型现金剩余（投资资本回报率-资本成本0，销售增长率-可持续增长率0）：提高投资资本回报率、降低资本成本、出售业务单元；
•减损型现金短缺（投资资本回报率-资本成本0，销售增长率-可持续增长率0）：彻底重组、出售。
•管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他非货币性资产都保留在子公司。（控制）
•可以避免合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。（冲突、全球战略）
•这种方式可能得耗费大量资金，公司一定要在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。（资金）
•由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（支持）
•最主要的问题是由于多方参与投资，协调成本可能过大：合资各方目标的差异；合资各方的文化差异。（协调）
优点记忆技巧：若要在一个领域有所成就，如弹钢琴，就要“投入资源，（积累）经验”。
（一）记忆内容（1）关联型价值链（关）：工艺升级和产品升级可以在极短的时间内完成，功能升级和价值链升级相对不易。
（2）模块型价值链（模）：早期难以获得领先企业的现成资产，工艺升级与产品升级较为缓慢，可以基于自主核心能力发展功能升级和价值链升级。
（3）俘获型价值链（俘获）：可实现工艺升级和产品升级，功能升级和价值链升级很难发生。
（4）科层型价值链（科）：跟随企业可获得领先企业的现成资产，工艺升级和产品升级很快能够发生，功能升级和价值链升级则较难发生。
（5）市场型价值链（场）：工艺升级与产品升级较为缓慢，能轻松实现功能升级和价值链升级。
（一）记忆内容•全球化战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力低）：全球性产品分部结构与之匹配
•国际战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力低）：国际部结构与之匹配
•多国本土化战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力高）：全球区域分部结构与之匹配
（一）记忆内容（1）躲闪者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
•生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。
（2）抗衡者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，通过全球竞争发动进攻。
•不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（标杆）
（3）防御者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，利用国内市场的优势防卫。
（4）扩张者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，将企业的经验转移到周边市场。注意寻找在消费的人偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，以最有效地利用自己的资源。
总体上可通过二维矩阵（横轴为新兴市场本土企业优势资源，纵轴为产业的全球化程度）进行记忆。其中：
